Nota tomada de Infobae.
El CEO de Needed Education, que mide la madurez digital de las empresas, dice en esta entrevista que la formación de los estudiantes universitarios deberían consolidarse en prácticas laborales durante su cursada, para estar mejor preparados en el mundo de los negocios.
Cada año, Needed Education presenta un informe sobre la madurez digital de las compañías en México, donde indagan las mejores prácticas y los puntos de dolor en cuanto a la transformación digital. Con entrevistas a CEOs de grandes empresas —Walmart, HSBC, Nestlé, AT&T, Danone, etc.— y personas que ocupan cargos jerárquicos, el extenso informe busca reconocer las necesidades de evolución digital del mercado, el nivel de conocimiento de las habilidades digitales requeridas para asegurar el crecimiento, y las tendencias que van a dar origen a nuevos negocios e impactarán en los establecidos. El informe recoge esos aprendizajes y vuelca los resultados en un documento final que tiene la doble función de ser un análisis de situación a la vez que una guía para el cambio.
El informe de 2023 tuvo un hecho saliente: la irrupción de la inteligencia artificial en todos los órdenes de la vida. Porque, si bien la IA lleva décadas de desarrollo —y casi todas las compañías entrevistadas usan algoritmos de inteligencia artificial desde hace años—, los cien millones de usuarios que ChatGPT consiguió en sólo dos meses modificó completamente el escenario. ¿Cómo tomaron las empresas este nuevo paradigma? ¿Habrá más trabajo (relacionado con desarrollos de hardware y software)? ¿Habrá menos (la IA hará que empleos tradicionales pierda apoyo)? ¿Dónde están las oportunidades de negocios y cuáles son los riesgos?
Gustavo Barcia es argentino, pero lleva tanto viviendo en México que el acento porteño se mezcla con algunos giros capitalinos. El CEO y fundador de Needed Education habla en esta entrevista de Ticmas de los aprendizajes del informe, pero también de cómo acompañan a las empresas en su camino para alcanzar la madurez digital —y con ella la competitividad—, y de las respuestas que la universidad debe dar en relación a la búsqueda de profesionales actualizados y proactivos.
—A partir del índice de digitalidad, ¿cómo ve la salud digital de las empresas en México?
—Lamentablemente, creo que todavía no se identifica muy bien qué significa la digitalización para las compañías. Nosotros tratamos de concientizar eso constantemente. Previo a la pandemia, la gente pensaba que ser digital era implementar un ERP o un CRM, hacer algo en e-commerce o tener una campaña en línea. Durante la pandemia se aceleró el conocimiento, pero pasamos a algo mucho más práctico: ser digital significaba estar conectado y trabajar a la distancia. Los directores recién ahora están entendiendo que ser digital es transformar a toda la compañía, transformar los procesos, la forma de trabajar. Y luego, que se necesita un cambio de mindset. Las compañías ponen a la tecnología por delante del mindset y la gente.
—”Tengo el ‘fierro’, luego soy digital”.
—”Tengo el ‘fierro’ y la gente lo usa le sirva o no porque yo lo decidí, y por eso pienso que soy digital”. Por lo general, ese tipo de transformaciones fracasan, y la gente termina por no adoptar ninguna plataforma ni entender por qué lo tendría que hacer. ¿Qué vemos en México? Que hay un camino enorme todavía por recorrer en temas de transformación digital. El último informe dio 34 puntos sobre —no le pongamos sobre 100, porque 100 es la perfección—, pero sobre 70. Va creciendo muy, muy lento.
—¿Cómo es el acompañamiento que hacen con las compañías durante el proceso de digitalización?
—Primero hacemos una evaluación del índice de madurez digital para ver cómo se compara contra la industria e identificar dónde están los gaps de cada área. En virtud de su objetivo, de la industria y de la medición que hacemos, desarrollamos programas de aceleración y transformación digital de upskilling y reskilling a medida pensados para gerentes y cargos superiores, porque son los que tienen verdaderamente el poder de la transformación. Y, por lo general, son los que menos saben.
—Es la lógica de los sellos de calidad, ¿no? Cuando una compañía quiere conseguir un sello de calidad, la primera entrevista es con el CEO.
—Totalmente, esa es la lógica. Son los primeros que tienen que cambiar. Hacemos programas de upskilling y reskilling diseñados 100% a medida para que, primero, entiendan el concepto y el mindset digital que tienen que tener —para qué sirve la digitalización; cuál es el objetivo—, y, segundo, para que todo ese conocimiento se vea representado en la práctica. Hoy los ejecutivos se enfrentan a la necesidad de evolucionar y cambiar lo más rápido posible, pero no tienen tiempo: están viajando, tienen compromisos, y dejan todo rezagado. Entonces, cuando nosotros entramos en el proceso, buscamos que se refleje en la práctica lo más rápido posible. Les damos el conocimiento para que eso suceda y vamos evaluando los proyectos. Y les ponemos mentores que los vayan acompañando. Al finalizar, ellos ya tienen una dinámica en donde cambiaron su forma de trabajo, tienen más agilidad y entienden cuál es el norte hacia dónde ir.
—¿Cuánto dura en promedio —porque cada empresa es distinta— es el trabajo consultoría?
—Entre ocho meses y doce meses. Comenzamos con el informe. Con eso pueden entender dónde están y cuál es el potencial que tienen y cómo sumar el proceso de formación e implementación.
—¿Cuándo se ven los resultados?
—Algunos CEOs nos han dicho que, ya en el primer año, levantaron las ventas en línea un 40%. O pasaron del 1% al 18% en e-commerce.
—Vuelvo a la primera pregunta: un índice del 34% en México es sorprendentemente bajo si se considera que hay muchísimas compañías internacionales y que el principal mercado externo es Estados Unidos. ¿Cómo se entiende, entonces, ese número?
—Las compañías internacionales que son nativas digitales tienen otro nivel. Pero a la vez hay grandes compañías mexicanas con llegada internacional que deberían estar más evolucionadas y es donde está más bajo. Hace tres años, las compañías nacionales estaban en una paridad con las internacionales; nos sorprendió que el año pasado las internacionales hayan pegado un salto cuántico con respecto a las mexicanas. Esto se debe a que los lineamientos de afuera son muy claros y se implementan y el cambio se ve. Un ejemplo: les preguntamos a todos los CEOs si estaban haciendo algo con inteligencia artificial. Las compañías internacionales sí; en cambio, las grandes compañías mexicanas recién estaban pensando evaluar qué hacer, con mucho miedo.
La formación de los estudiantes universitarios requiere, en palabras de Gustavo Barcia, de un tiempo de trabajo en una empresa para conocer mejor las herramientas a las que se van a enfrentar cuando salgan al mundo del trabajo (Imagen ilustrativa Infobae).
—La segunda parte Needed Education es, justamente, “Education”. En México, el 44% de la población va a la universidad. No todos se reciben, por supuesto, pero es un porcentaje alto respecto del resto de la región. Pero, si tomamos en cuenta que los universitarios se han formado en un ambiente digital —nacieron con internet en los hogares—, ¿qué debería incluirse en los programas educativos para incluir la digitalidad en la formación?
—Esta nueva generación es nativa digital, pero desde el punto de vista de los devices. Nació con un celular, nació con internet y las redes sociales. Las universidades también pensaron la digitalización en términos de devices y plataformas que reproducen el contenido de un libro. Eso no es digitalización. La digitalización es una forma de pensar diferente. Yendo a la pregunta: ¿qué me gustaría? Que haya un proceso que lleve a los estudiantes a trabajar en una empresa. En Estados Unidos, esos periodos eran de dos meses; hoy ya lo han pasado a ocho meses porque en dos meses nadie puede aprender nada. Así, con cualquier carrera en la que estén estudiando, pueden entender sobre nuevas plataformas digitales, cómo opera la inteligencia artificial, etc. Lo aprenden en el trabajo. Hay pocas universidades que lo estén haciendo. En muchas empresas me dicen que los chicos que egresan no están preparados para los desafíos del mundo de los negocios.
—Si tuviera que ponderar la importancia de la formación continua en tu trabajo, y asumo que va a ser un número importante, ¿qué porcentaje le darías?
—¡El 100%! Antes, sólo los médicos tenían que formarse constantemente. El resto con suerte hacía un postgrado o una maestría, y ya está. Ahora bien, lo que veo del lifelong learning es que es imposible que una sola institución acapare todo, porque se necesita de muchos inputs. Uno tiene que definir las habilidades que necesita y luego ver dónde y cómo conseguirlas, y cómo aplicarlas lo más rápido posible. Esto también está acompañado de mentores que te dé una red de contención. Hacerlo solo es muy complicado. Hace treinta años, yo hubiera dicho “En 12 o 13 años me jubilo, para qué seguir estudiando”. Pero si ahora vivimos hasta los 90, 100 —y aún cuando puedas vivir con el dinero que tengas— algo hay que hacer. Hay que generar valor a la sociedad. Estamos en una época especial; necesitamos esa chispa de inspiración para decir “Estos próximos diez años me vuelvo a reinventar”. Y eso está compuesto de aprendizajes, práctica, networking, y los temas que te llamen la atención.